Mengkaji Efektifitas Sistem Manajemen Kinerja di PLN

         Setiap perusahaan atau organisasi tentu memerlukan pengelolaan kinerja yang efektif guna mencapai suatu perusahaan yang berkinerja unggul. Hal ini sejalan dengan iklim persaingan usaha yang semakin ketat dan kompetitif seperti yang terjadi dewasa ini. Sebuah survei menunjukan bahwa perusahaan atau organisasi yang mengelola kinerjanya dengan efektif akan memiliki prestasi yang lebih baik (American Management Assosiation and William Scheimann & Associates, 2000). Salah satu strategi pengelolaan kinerja perusahaan yang efektif adalah dengan cara menerapkan sistem manajemen kinerja (performances management system). Sistem manajemen kinerja merupakan sebuah instrumen untuk memetakan strategi kinerja perusahaan dengan cara menterjemahkan (membrekdown) Visi, misi dan tujuan perusahaan kedalam bentuk aksi atau program kerja. Manajemen kinerja ini menyangkut dua hal, yaitu manajemen kinerja organisasi dan manajemen kinerja individu pegawai.

Saat ini terdapat beberapa jenis sistem manajemen kinerja yang sering digunakan di berbagai perusahaan, seperti Balanced Scorecard (BSC), Six Sigma, MBO dan lain sebagainya. Namun dari berbagai alat manajemen kinerja yang ada, balanced  scorecard (BSC) merupakan salah satu alat manajemen kinerja yang paling banyak diterapkan di berbagai perusahaan. Balanced scorecard ini merupakan sebuah metode pengukuran kinerja dengan memanfaatkan sekumpulan indicator (Key Performance Indicator atau KPI) yang terbagi kedalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan perspektif pelanggan. KPI tersebut digunakan sebagai ukuran untuk dapat mengatakan apakah suatu pekerjaan di dalam organisasi itu berhasil atau gagal. Dengan kata lain, KPI adalah suatu tolok ukur untuk menilai kinerja (performance), baik pada tingkat individu, unit kerja, maupun tingkat organisasi secara keseluruhan. Metode balanced scorecard dipublikasikan pertama kali oleh, Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada awal tahun 1992 melalui tulisan mereka yang berjudul “The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance” pada majalah Harvard Business Review edisi awal tahun tersebut.

Riri Satria, salah seorang pakar manajemen, dalam sebuah tulisanya yang dimuat dalam majalah SWA edisi 10/XXII/18-31 Mei 2006, menjelaskan bahwa balanced scorecard banyak diterapkan di berbagai perusahaan disebabkan karena beberapa alasan. Pertama, secara eksplisit memaksa para pimpinan perusahaan atau organisasi untuk berpikir secara kuantitatif, karena ada indikator kinerja (key performance indicator atau KPI) yang harus didefinisikan secara kuantitatif. Kedua, secara eksplisit memaksa para pimpinan perusahaan berpikir secara sistematik, karena ada hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships) yang harus dibangun untuk setiap strategi dan program kerja perusahaan. Ketiga, secara eksplisit memaksa para pimpinan organisasi berpikir secara komprehensif, karena harus melihat kinerja organisasi dari berbagai perspektif sudut pandang, tidak hanya satu sudut pandang. Keempat, sebagai sebuah metode manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat simpel dan mudah untuk dipahami. Metode ini tidak rumit dan tidak membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami metode ini. Kelima, sebagai sebuah metode manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat fleksibel, bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Keenam, sebagai sebuah metode manajemen strategi, balanced scorecard dapat diintegrasikan atau digabungkan dengan berbagai metode manajemen lainnya, seperti SWOT, six sigma, manajemen risiko, dan sebagainya.

Dalam kesempatan ini penulis akan membahas lebih lanjut tentang bagaimana Sistem manajemen kinerja di terapkan di PLN, baik di level organisasi/unit kerja maupun dilevel pegawai. Tulisan ini tentunya merupakan pendapat pribadi, yang didasarkan dari hasil pengamatan dan pengalaman penulis selama bekerja di PLN.  

Implementasi  Sistem Manajemen Kinerja di PLN

             Konsep tentang Manajemen kinerja bukan merupakan sesuatu yang asing bagi PT PLN (Persero). Bahkan PLN telah mengadopsi konsep balanced scorecard di dalam menentukan target kinerja unit yang dikenal dengan Kontrak Kinerja/manajemen. Kontrak kinerja ini merupakan instrumen untuk menilai apakah suatu unit sudah dapat mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Didalam format kontrak kinerja/manajemen PLN yang baru, indikator kinerja unit dibagai kedalam enam perspektif, pertama Perspektif Bisnis Internal, yang terdiri dari DSM (Load faktor DSM), Rasio Energi dengan HSD terhadap Total energi dibangkitkan sendiri, Rasio volume bahan bakar alternatif terhadap volume BBM, Efficiency Drive Program, Lingkungan Hidup dan Keselamatan Ketenagalistrikan. Kedua Perspektif Pelayanan Pelanggan, yang terdiri dari SIDI, SAIFI, Tingkat kepuasan pelanggan (CSF), Kemitraan dan Bina lingkungan. Ketiga perspektif Keuangan, terdiri dari Rasio Operasi, Operating Asets Turn Over (OAT), Umur Piutang (COP), Rasio Piutang Ragu-ragu (BDR), Perputaran Material Pemeliharaan (ITO), Biaya kepegawaian/kWh jual, Biaya administrasi/kWh jual. Keempat perspektif pembelajaran, terdiri dari pembelajaran SDM, Kelima perspektif administrasi, terdiri dari LPT, RKAP, LM LPTK. Keenam Perpektif Pengawasan, terdiri Temuan Auditor Internal dan atau Ekseternal. Seluruh indikator kinerja tersebut menggunakan ukuran secara kuantitatif untuk memudahkan dalam mengukur tingkat keberhasilanya. Hal ini sesuai dengan pemikiran profesor dari Harvard Business School, Michael Porter, yang mengungkapkan bahwa kita tidak mungkin dapat memanajemeni sesuatu yang baik, kalau kita tidak dapat mengukurnya (we could not manage what we do not measure).

 Untuk pengukuran kinerja individu pegawai, PLN juga telah menerapkan suatu sistem manajemen kinerja, yang dikenal dengan istilah Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK). Sistem ini mulai  dilaksanakan di PLN sejak tahun 1998 yang ditandai dengan dikeluarkanya Keputusan Direksi No. 075.K/010/DIR/1998 dan Edaran Direksi No. 043.E/012/DIR/1998 yang mengatur mengenai Sistem Manajemen Unjuk Kerja. Di dalam keputusan direksi tersebut (Pasal 1 huruf d) telah dijelaskan bahwa Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK) merupakan proses untuk menciptakan pemahaman bersama mengenai tujuan apa yang harus dicapai dan bagaimana hal itu harus dicapai, serta bagaimana mengatur sumberdaya untuk mengefektifkan pencapaian tujuan tersebut. Sistem ini sekaligus dipakai didalam proses pemberian penghargaan bagi setiap pegawai selama mengabdi kepada perseroan dalam kurun waktu satu tahun berjalan. Penilaianya disesuaikan dengan Nilai unjuk kerja pegawai yang diperoleh selama satu tahun.

Sistem Manajemen unjuk kerja memiliki beberapa siklus (proses kerja), yang merupakan proses kerjasama antara atasan langsung dengan pegawai. Siklus yang pertama adalah perencanaan unjuk kerja pegawai. Tahap ini merupakan diskusi formal antara atasan langsung dengan pegawai yang bersangkutan untuk memperoleh kesepakatan bersama antara atasan langsung dengan pegawai yang bersangkutan yang biasanya dilaksanakan pada awal tahun atau menjelang program kerja tahun berikutnya. Yang perlu dicatat dalam proses ini adalah bahwa sasaran unjuk kerja pegawai harus dibuat berdasarkan sasaran kerja unit organisasi dan sasaran unjuk kerja atasan dari atasan langsungnya. Sehingga sasaran unjuk kerja pegawai yang disusun oleh pegawai pada peringkat paling bawah selaras/relevan dengan sasaran organisasi dimana pegawai yang besangkutan berada. Sasaran unjuk kerja pegawai juga harus memenuhi prinsip SMART, yaitu Spesific  artinya sasaran unjuk kerja pegawai harus terfokus pada arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Measureble, artinya sasaran unjuk kerja pegawai harus bisa diukur baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Agreed, artinya sasaran unjuk kerja pegawai harus didiskusikan, disepakati dan dipahami baik oleh atasan maupun pegawai. Ralistic, artinya sasaran unjuk kerja pegawai harus dapat dicapai dalam konteks yang sesuai dengan ketrampilan dan kemampuan pegawai serta mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia. Time Bond, artinya sasaran unjuk kerja pegawai harus mempunyai target waktu sehingga dapat membantu pegawai untuk memprioritaskan rencana kerja dan menggunakan sumberdaya yang efektif.

Siklus yang kedua adalah pemantauan unjuk kerja pegawai. Tahap ini merupakan tahap intern berupa diskusi formal antara atasan langsung dengan pegawai untuk memperoleh informasi tentang kemajuan pencapaian unjuk kerja pegawai. Proses pemantauan ini dapat dipergunakan oleh atasan langsung untuk melakukan pembinaan (conseling), bimbingan (coaching), dan konsultasi terhadap pegawai yang bersangkutan. Pemantauan ini dilaksanakan sebanyak tiga kali (biasanya setiap empat bulan sekali).

Siklus yang ketiga adalah penilaian unjuk kerja. Proses ini dilakukan pada akhir proses manajemen unjuk kerja pegawai (akhir tahun). Penilaian dilakukan oleh atasan langsung dengan diketahui oeh pegawai yang bersangkuan dan harus mendapatkan persetujuan dan pengesahan oleh atasan dari atasan langsungnya. Dalam penilaian ini ada dua aspek penilaian, pertama adalah sasaran individu yang merupakan penjabaran dari sasaran organisasi dan aspek yang kedua adalah aspek kontribusi individu.

Ketiga siklus diatas dituangkan kedalam sebuah formulir, yang didalamnya mencakup mengenai beberapa hal, seperti kriteria penilaian, derajat penilaian dan informasi tentang kesimpulan Nilai Unjuk Kerja Pegawai, disertai identifikasi kebutuhan pengembangan pengetahuan dan kemampuan serta pengembangan karier pegawai sebagaimana disebutkan dalam Pasal 7. Formulir sistem manajemen unjuk kerja sendiri dibedakan menjadi tiga, dan telah disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawabnya masing – masing yang sekaligus menjadi kriteria penilaian, yang terdiri dari formulir untuk jabatan struktural (form A1), formulir untuk jabatan fungsional ahli (form A2), formulir untuk jabatan fungsional lain (form B).

 Evaluasi Sistem Manajemen Kinerja

Dalam berbagai literatur yang ditulis oleh para pakar manajemen organisasi seperti Robert S. Kaplan, David P. Norton dan Michael Porter dapat diambil kesimpulan bahwa sistem manajemen kinerja sangat menentukan kinerja dari sebuah perusahaan atau organisasi. Apalagi untuk mengelola kinerja perusahaan yang mempunyai pegawai dan unit kerja yang banyak seperti di PLN. Namun dalam prakteknya, menerapkan Sistem Manajemen kinerja seperti balanced scorecard dan Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK) dalam sebuah organisasi perusahaan ternyata tidak semudah seperti yang kita bayangkan. Banyak perusahaan, termasuk di PLN yang merasa kesulitan dalam membangun dan menerapkan sistem manajemen kinerja yang efektif. Meskipun PLN telah cukup lama melaksanakan Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK), namun menurut pengamatan penulis sistem tersebut belum terlaksana secara baik. Bahkan banyak pegawai yang masih belum memahami tentang apa tujuan dilaksanakanya SMUK dan bagaimana prosesnya. Selain itu komitmen dan konsistensi dari pegawai maupun manajemen untuk melaksanakan sistem tersebut juga masih kurang. Kondisi ini tentunya menjadi kendala tersendiri dalam menerapkan sistem manajemen kinerja secara efektif dan bernilai guna bagi perusahaan.

Berikut ini beberapa evaluasi secara global mengenai pelaksanaan Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK) di PLN, termasuk di PLN Cabang Mataram :

1. Proses perencanaan sasaran unjuk kerja pegawai belum dilaksanakan secara berjenjang, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Padahal seharusnya sasaran unjuk kerja pegawai merupakan turunan dari kontrak kinerja unit organisasi, yang dibuat mulai dari kontrak kinerja antara kantor pusat dengan kantor induk (Wilayah), kemudian antara Kantor Induk dengan Kantor Unit Pelasana (cabang/sektor), dan antara Kantor Unit Pelaksana dengan Kantor Sub Unit Pelaksana (Ranting/rayon). Selama ini masih terkesan bahwa antara kontrak kinerja unit dengan SMUK berjalan sendiri-sendiri dan tidak ada kaitanya. Sehingga sasaran unjuk kerja pegawai yang disusun oleh seorang pegawai belum selaras/relevan dengan sasaran organisasi dimana pegawai yang besangkutan berada. Oleh karena itu, untuk selanjutnya proses pembuatan kontrak kinerja harus dapat terjadwal dengan baik mulai dari tingkat PLN pusat sampai dengan tingkat yang paling rendah yaitu level pegawai. Semuanya harus sudah selesai pada awal periode tahun berjalan. Selain itu sasaran kinerja beserta targetnya harus ditentukan secara berjenjang mulai dari sasaran kinerja tingkat pusat, tingkat wilayah, tingkat cabang, tingkat ranting/rayon dan tingkat bagian, tingkat seksi dan terakhir tingkat pegawai.

2. Sasaran individu banyak yang belum mencerminkan tugasnya sehari-hari serta belum dibuat berdasarkan prinsip SMART, sehingga banyak indikator kinerja yang tidak jelas terutama untuk bagian administrasi yang kinerjanya lebih bersifat kualitatif. Hal ini dapat menyebabkan penilaian yang bias atau tidak obyektif.

3. Siklus (proses kerja) yang ada dalam SMUK belum berjalan dengan baik. Pada tahap perencanaan unjuk kerja masih belum terlihat adanya proses komunikasi dua arah (kerjasama) antara pegawai dengan atasan langsungnya. Sehingga tidak jarang apabila proses pembuatan dan penilaian SMUK dilakukan secara sepihak baik oleh atasan langsungnya saja atau oleh pegawai yang bersangkutan. Bahkan ada juga SMUK disuatu bagian yang dibuat oleh satu orang pegawai. Hal ini menyebabkan partisipasi dari  para pegawai dalam proses Sistem Manajemen Unjuk Kerja masih sangat kurang.

Pada tahap pemantauan, proses pengajaran dan pembimbingan (coaching dan conseling/mentoring) dari atasan kepada bawahan juga belum berjalan secara maksimal. Hal ini bertolak belakang dengan hasil dari penelitian tentang pelaksanaan sistem manajemen kinerja diberbagai perusahaan, yang menyebutkan bahwa porsi proses pengajaran dan pembimbingan dalam siklus manajemen kinerja mencapai 70% – 80%, jauh lebih besar dibandingkan dengan proses perencanaan dan evaluasi kinerja. Sehingga proses pengajaran dan pembimbingan ini memegang peranan yang sangat besar dalam keberhasilan pelaksanaan manajemen kinerja. Proses ini juga jauh lebih efektif dibandingkan dengan training dalam rangka pengisian gap kompetensi atau penyelesaian permasalahan di seputar pekerjaan. Proses Pengajaran dan pembimbingan ini memang tidak mudah dilakukan. Menurut survei “performance management di Indonesia” yang dilakukan oleh Marcer menyebutkan bahwa keahliahan dari seorang atasan dalam memberikan umpan balik, pengajaran dan pembimbingan kepada bawahan masih kurang. Alasan lainya adalah permasalahan waktu. Banyak seorang atasan yang tidak mempunyai cukup waktu untuk melakukan proses pengajaran dan pembimbingan kepada bawahanya. Selain itu juga memang terdapat keengganan dari seorang atasan untuk melakukan proses tersebut. Permasalahan tersebut tentunya tidak boleh terjadi di dalam Sistem Manajemen Unjuk Kerja. Karena dalam form penilaian unjuk kerja seorang atasan (jabatan struktural) terdapat kriteria penilaian manajerial, yang terdiri dari analisa dan pengambilan keputusan, perencanaan organisasi, komunikasi, kepemimpinan individu, pembinaan dan pendelegasian wewenang.

Pada tahap selanjutnya, yaitu penilaian unjuk kerja (evaluasi) permasalahan yang timbul adalah mengenai proses penilaian kinerja yang masih subyektif/bias dan belum berdasarkan dari data dan hasil kerja pegawai yang bersangkutan. Permasalahan ini timbul salah satunya disebabkan karena didalam Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK), penilaian unjuk kerja hanya dilakukan oleh seorang atasan langsungnya saja dengan mendapat persetujuan atasan dari atasan langsungnya. Hal ini menimbulkan kesan bahwa nasib seorang pegawai sangat ditentukan oleh penilaian dari atasan langsungya, yang cenderung subyektif. Berkaitan dengan permasalahan tersebut, barangkali penilaian dengan sistem Multirater Assesment, khususnya 360 degrees feedback (penilaian 360 derajad) seperti yang pernah diujicobakan oleh PLN Wilayah NTB dapat dijadikan sebagai solusi. Penilaian ini tidak hanya dilakukan oleh atasan langsungnya saja, tetapi juga dilakukan oleh dirinya sendiri serta melibatkan pihak lain seperti atasan dari atasan langsung, rekan kerja dan bawahanya. Penilaian ini dilatarbelakangi bahwa pada prinsipnya manusia itu cenderung berfikir secara subyektif, sedangkan berfikir bersama dapat mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif. Dengan demikian, berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat yang dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Namun konsep penilaian ini pun tidak terlepas dari kelemahan juga ketika diterapkan dalam Sistem Manajemen Unjuk Kerja, yaitu dalam hal penilaian sasaran individu. Karena didalam sasaran individu ini terdapat sasaran unjuk kerja dari seoang pegawai beserta standard unjuk kerjanya (indikator) yang bersifat kuantitatif, dimana hasil dari kinerja seorang pegawai hanya akan diketahui oleh dirinya sendiri beserta atasan langsungnya. Karena dalam proses pembuatan Sistem Manajemen Unjuk Kerja ini hanya melibatkan pegawai yang bersangkutan dengan atasan langsungnya. Sehinggga kemungkinanya kecil seorang rekan kerja akan mengetahui target kinerja serta hasil kinerja dari rekanya yang lain. Selain itu karena ukuran penilaian dari sasaran individu ini bersifat kuantitatif, maka sangat tidak dimungkinkan apabila hasil penilaian dari rekan kerja akan berlainan dengan hasil penilaian dari atasan langsungnya atau dari penilaian dirinya sendiri. Karena penilaian sasaran individu ini didasarkan pada data hasil kerja seorang pegawai. Oleh karena itu Penilaian 360 derajad tersebut hanya dapat diterapkan untuk melakukan penilaian terhadap kontribusi individu, yang ukuranya bersifat kualitataif dan berkaitan dengan persepsi seseorang terhadap orang lain. Selain itu, pelaksanaan penilaian 360 derajad ini juga membutuhkan banyak waktu karena melibatkan banyak pihak dalam proses penilaianya.    

 Perbaikan Secara Kontinyu

            Pelaksanaan sistem manajemen kinerja membutuhkan komitmen, dukungan serta keterlibatan dari semua pihak baik dari manajemen maupun dari para pegawai. Selain itu dalam membangun sistem ini dibutuhkan investasi waktu, pikiran dan tenaga yang cukup banyak dari semua pihak yang terlibat didalamnya. Sehingga seringkali proses ini menyita banyak waktu dari para pegawai. Oleh karena itu tidak berlebihan apabila sistem manajemen kinerja lebih dilihat sebagai “change project” dibandingkan sebagai “measurement project”.  

Sistem manajemen kinerja yang diterapkan di PLN selama ini sebetulnya sudah cukup bagus dan memadai. Terlepas dari beberapa kekurangan hal itu sangatlah wajar. Karena sebetulnya tidak ada satupun alat pengukuran kinerja atau sistem manajemen kinerja yang sempurna. Semua pasti terdapat kelemahanya masing – masing, tergantung bagaimana suatu perusahaan ataupun organisasi mengelolanya.Berdasarkan pengamatan dan pengalaman penulis selama bekerja di PLN dan menjalankan Sistem Manajemen Unjuk Kerja ini ada beberapa hal yang perlu dibenahi :1.    Perlu adanya sosialisasi kembali kepada semua pegawai tentang apa dan bagaimana Sistem Manajemen Unjuk Kerja. Hal ini sangat penting dilakukan mengingat masih banyak pegawai yang belum memahami secara benar dan lengkap mengenai SMUK, sehingga menyebabkan terjadinya perbedaan dalam hal pelaksanaan SMUK di antara masing-masing unit. Selain itu, perlu adanya pelurusan mengenai makna dan tujuan dari sebuah manajemen kinerja dari yang hanya sekedar dimaknai sebagai alat untuk menentukan prosses kenaikan peringkat reguler dan gaji berkala serta bonus dalam bentuk insentif prestasi kerja (IPK) menjadi sebuah media yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara efektif serta sebagai salah satu pilar dalam Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi (MSDMBK). Hal ini sesuai dengan apa yang termuat dalam Pasal 1 huruf d Keputusan Direksi No. 075.K/010/DIR/1998 yang menyebutkan bahwa Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK) merupakan proses untuk menciptakan pemahaman bersama mengenai tujuan apa yang harus dicapai dan bagaimana hal itu harus dicapai, serta bagaimana mengatur sumberdaya untuk mengefektifkan pencapaian tujuan tersebut. Termasuk didalamnya adalah bagaimana proses pengembangan dan peningkatan kompetensi pegawai 2.    Perlu di pikirkan adanya pengembangan teknologi dibidang Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK). Hal ini bertujuan agar proses pelaksanaan SMUK dapat dilaksanakan secara mudah, cepat dan efektif .

3.    Perlu adanya Tim Kinerja atau pejabat fungsional di masing-masing unit pelaksana (cabang/sektor) untuk mengelola dan mengawal proses pelaksanaan Sistem Manajemen Kinerja. Tim atau pejabat inilah yang akan mengelola kinerja organisasi atau kinerja dilevel unit (kontrak kinerja unit) dan bertanggung jawab secara langsung kepada manajer unit pelaksana. Sedangkan kinerja dilevel pegawai menjadi tugas dan tanggung jawab dari seksi SDM. Oleh karenan itu, antara Tim kinerja/pejabat kinerja dengan SDM harus bekerja secara sinergis, karena antara kinerja level organisasi dengan kinerja level pegawai akan saling berkaitan. Sehingga diharapkan proses manajemen kinerja, mulai dari pembuatan kontrak kinerja atau Key Performances Indicator/KPI level organisasi sampai pada level pegawai dapat terlaksana tepat waktu. Selain itu sasaran unjuk kerja pegawai yang disusun oleh para pegawai diharapkan dapat lebih selaras/relevan dengan sasaran organisasi dimana pegawai yang besangkutan berada. Pertimbangan lain dari perlu adanya tim kinerja atau pejabat fungsional yang menangani kinerja adalah mengingat didalam proses sistem manajemen kinerja dibutuhkan kedisiplinan dalam hal pengumpulan data, memonitor dan menilai kontrak kinerja atau Key Performances Indicator/KPI dari kantor sub unit pelaksana(Ranting/Rayon) yang ada dibawah kantor unit pelaksana. Dengan demikian Penulis berharap semoga kedepan pelaksanaan manajemen kinerja di PLN dapat lebih bagus lagi. Wallahua’lam Bissawab

  

    Tulisan ini  pernah dimuat di Majalah Menahtandur (media internal PLN NTB) edisi 11  Februari 2007

About these ads

3 Tanggapan

  1. […] Inug’s Weblog : Mengkaji Efektifitas Sistem Manajemen Kinerja di PLN …. Riri Satria, sa… […]

  2. Saya setuju dengan pendapat saudara, namun bukan hanya Manajemen Kinerja-nya saja yang perlu. Akan tetapi, manajemen strategik-nya yang perlu diperjelas.
    Dengan adanya manajemen strategik ini akan mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan, akuntansi, operasional, riset dan pengembangan, serta computer information system dalam mencapai keberhasilan perseroan.
    Saya mengutip dari salah satu koran, tertulis : “Uraian tentang PT. Perusahaan Listrik Negara (PLN) di berbagai media akhir-akhir ini sungguh membuat kita cemas dan berpikir keras, apa yang harus dilakukan untuk menyelamatkan PLN? Layaknya sebuah perusahaan, jika sudah bangkrut, lalu dipailitkan dan dilikuidasi. Ini mustahil dilakukan. Sebagai penyedia listrik satu-satunya untuk publik di negara ini, maka kebangkrutan PLN berarti tragedi untuk bangsa kita yang sedang dilanda krisis multidimensi. Beberapa waktu yang lalu, berbagai media massa memperkirakan saat ini sudah ada 21 wilayah di luar Jawa dan Bali yang rawan listrik. Jika tidak ada perbaikan yang berarti, rasanya kerawanan listrik di Jawa dan Bali hanya menunggu waktu saja.”
    Gimana ya…?

  3. Terimakasih atas dimuatnya pengetahuan ini pada blog bapak. Perkenalkan, saya Feni, mahasiswa fakultas ekonomi dan sedang menyelesaikan skripsi yang berhubungan dengan tulisan bapak.
    Bapak, bolehkah saya meminta penjelasan mengenai enam perspektif yang digunakan PLN tersebut? misalnya, apa itu DSM (Load faktor DSM), Rasio Energi dengan HSD terhadap Total energi dibangkitkan sendiri, Rasio volume bahan bakar alternatif terhadap volume BBM, Efficiency Drive Program, dan apa tujuan dari masing-masing pengukuran tersebut. begitu juga dengan SIDI, SAIFI, Tingkat kepuasan pelanggan (CSF), dan seterusnya.
    penjelasan ini bermanfaat bagi saya dalam proses penyelesaian skripsi saya yang berjudul Evaluasi Penerapan Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance dengan pendekatan Balanced Scorecard (studi kasus PT PLN (Persero). Terimakasih saya ucapkan sebelumnya.

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: